독자님 안녕하세요. 오랜만에 레터로 인사드리는 데릭입니다. 지난주 BB레터 독자모임에서 뵈었던 분들은 이렇게 금방 다시 만나게 되어 반갑습니다.

전에 BB팀 내부에서 나누었는데 반응이 좋아서, 레터로도 한번 소개해야겠다고 생각했던 이야기를 오늘 전해드리려고 합니다. BB레터와 맞을까 싶어서 창고에 묵혀두고만 있었는데, 모모가 새해를 맞아 들려드려도 좋겠다고 말해줘서 써보게 되었어요.

본론에 들어가기 전에, 질문 하나 드려볼게요. 독자님의 지인 중에 가장 높은 기준을 가진 사람은 누구인가요? 혹시 그 대답이 본인이신가요? 누구든 괜찮습니다. 오늘 레터는 그 사람을 떠올리며 읽어보세요. ‘높은 기준’에 대한 이야기를 들려드리려고 하거든요.

어떤 사람이 높은 기준을 갖고 있다고 느끼는 순간이 있죠. BB에서 일하며 종종 그런 상황을 맞닥뜨리곤 했습니다. 저는 충분히 괜찮다고 생각하는데, 그 지점에 만족하지 않는 상대방을 보는 경우 말이에요. 예를 들어, 제가 보기엔 출시해도 문제없을 원두인데 품질이 아쉽다며 출시를 만류하는 로스터리팀의 로사와 케이브를 볼 때, 그리고 BB레터 발행할 때마다 자주 본인이 쓴 레터의 퀄리티를 아쉬워하는 모모를 볼 때 그런 생각을 하게 되는 것 같습니다.

가장 최근의 사례로는 CEO 루이가 한 이야기가 떠오릅니다. 가끔씩 싱글 오리진 정말 맛있다고 생각하는 순간들이 있는데, 우리 고객들이 모든 커피에서 그런 경험을 할 수는 없냐고 묻더라고요. 앞에서는 이야기하지 않았지만, 그리고 그 마음에 공감은 하지만, 현실적으로 그게 가능할까 하는 생각이 들어 우연히 만난 바리스타 베니에게 루이 뒷담화(?)를 했는데요. 베니는 공감해주기는커녕, 언젠가 루이가 커피 퀄리티를 타협하게 되면 본인은 퇴사할 거라는 말을 남기고 사라졌습니다.

제프 베이조스는 높은 기준에 필요한 요소들을 구체적인 사례를 들어가며 설명합니다. 하나씩 살펴볼게요.

1. 높은 기준은 타고나는가? 아니면 가르칠 수 있는가? (Intrinsic or Teachable?)

아무리 유능한 농구 코치라도 선수의 키를 키워줄 수는 없죠. 높은 기준 또한 농구선수의 키처럼 타고나는 것일까요? 어떤 회사에 높은 기준의 문화를 만드는 일은 그런 사람들을 채용해야만 가능할까요?

제프 베이조스는 그렇지 않다고 생각합니다. 높은 기준은 잘 전파되어서 단순히 그것에 노출되는 것으로도 사람들은 자신의 기준을 높인다고 이야기해요. (안타깝지만) ‘낮은 기준’ 역시 비슷하게 잘 전파된다고 하고요. 단순 노출도 효과가 있지만, 높은 기준의 전파를 가속화하는 방법도 있다고 하는데 그 이야기는 밑에 나옵니다.

2. 높은 기준은 보편적으로 적용되는가? 아니면 특정 분야에만 적용되는가? (Universal or Domain Specific?)

한 분야에 높은 기준을 가진 사람은 다른 분야에도 높은 기준을 갖고 있을까요? 제프 베이조스는 꼭 그렇지는 않다고 말합니다. 본인의 예를 들어 설명하는데요. 아마존을 시작했을 때의 그는 투자와 고객 관리, 채용 분야에는 높은 기준을 갖고 있었지만, 오퍼레이션 프로세스에 대해서는 그렇지 않았다고 해요. 근본적인 결함을 제거하거나, 이미 해결된 문제가 재발하지 않도록 하는 것과 같은 일들이요. 높은 기준을 가진 동료들 덕분에 그 자신도 나중에 변할 수 있었다고 말합니다.

높은 기준이 특정 분야에만 적용된다는 사실을 이해하는 것이 중요한 이유는 그것이 우리를 겸손하게 만들어주기 때문입니다. 이 대목에서 저는 스스로를 반성하게 되었는데요. 저 역시 높은 기준을 가진 분야가 있지만, 사실 그렇지 않은 분야가 훨씬 많습니다. 서두에 언급한 BB팀 동료들은 저에게 그 점을 일깨워줬어요. 제가 괜찮다고 여긴다고 해서 실제로 괜찮은 것은 아닐 수도 있다는 사실을 말이죠.

3. 인지와 범위 (Recognition and Scope)

그렇다면 특정 분야에서 높은 기준을 달성하기 위해 무엇을 해야 할까요? 첫 번째는 ‘무엇이 좋은 것인지 아는 것’이고, 두 번째는 ‘그 결과를 얻는 게 얼마나 어렵고 오래 걸리는 일인지를 이해하는 것’입니다. 제프 베이조스는 이 대목에서 물구나무서기와 아마존의 ‘6페이지 서술형 문서’의 예를 듭니다. 설명을 위한 예시와 아마존 조직 문화의 홍보를 동시에 수행하는 탁월한 두 사례는 이렇습니다.(잘하는 것은 배워야 합니다.)

첫 번째 이야기에는 완벽한 물구나무서기를 하고 싶어하는 사람이 등장합니다. 인스타그램에 올릴 수 있을 정도로 안정적인 자세를 꿈꾸는 그녀는 요가 스튜디오를 등록하고 연습을 시작합니다. 하지만 잠깐의 연습만으로는 원하는 결과가 나오지 않았어요.

그래서 물구나무서기 코치를 고용합니다. 코치는 그녀에게 훌륭한 조언을 해주는데요. 사람들은 대부분 열심히 하면 2주 만에 물구나무서기를 마스터할 수 있을 것으로 생각하지만, 실제로는 6개월 동안 매일 연습해야 마스터가 가능하다고요. 2주 만에 될 거라고 생각하는 사람들은 결국 포기하게 된다는 이야기였습니다. 어떤 노력이 필요한지에 대한 비현실적인 믿음이 어떻게 높은 기준을 달성하지 못하게 하는지 보여주는 사례였죠.

두 번째 이야기에서는 아마존의 조직 문화인 ‘6페이지 서술형 문서(Six-Page Narratives)’를 예로 듭니다. 아마존에서는 회의 때 파워포인트를 사용하지 않고, 여섯 장짜리 메모에 작성된 내용들을  함께 읽으며 회의를 시작한대요. 그런데 이 메모의 퀄리티가 왔다 갔다 한다는 이야기입니다. 어떤 메모는 천사들이 노래하듯이 명료하고 높은 수준의 토론을 이끌어내는 반면, 어떤 메모는 스펙트럼의 반대쪽 극단을 보여준다고요. (엉망이란 이야기를 완곡하게 한 것 같습니다.)

제프 베이조스의 관찰에 따르면, 아마존 구성원들이 훌륭한 메모를 쓰지 못하는 것은 어떤 메모가 훌륭한 것인지 알지 못해서는 아니라고 합니다. 누구나 잘 쓰인 메모를 읽으면 훌륭하게 느끼기 마련이라, 그보다는 훌륭한 메모를 작성하기 위해 필요한 업무량을 잘못 계산하기 때문이라고 말해요.

좋은 메모란 여러 차례의 퇴고를 거치고, 동료의 검토까지 거친 후에야 만들어지는 것이라고 보는데 이런 과정은 하루 이틀 사이에 끝낼 수 있는 게 아니라는 이야기입니다. 그리고 포인트는 ‘훌륭한 메모를 작성하는 데 일주일 이상이 걸릴 수 있다’는 사실을 알려주는 것만으로도 결과를 개선할 수 있다는 사실입니다.

4. 기술 (Skill)

무엇이 좋은 것인지 알고, 어떤 노력이 필요한지 아는 것 외에 기술도 필요합니다. 글쓰기 실력이 훌륭한 사람만이 월드 클래스 메모를 쓸 수 있을까요? 제프 베이조스는 꼭 그렇지는 않다고 봅니다. 만약에 팀으로 일할 수 있다면요.

최고의 코치가 최고의 선수일 필요는 없고, 같은 이유로 최고의 영화감독이 최고의 배우일 필요는 없죠. 하지만 코치와 영화감독 둘 다 각자의 분야에 대한 높은 기준을 인지하고, 어떤 범위의 노력이 필요한지에 대해 현실적인 이해를 해야 합니다. 그리고 높은 기준을 달성하기 위해 필요한 기술을 가진 사람이 팀에 있다면, 팀으로서 그 목표를 달성할 수 있을 겁니다.

메모도 마찬가지란 이야기입니다. 훌륭한 메모를 쓰기 위해서는 시간을 들여 꼼꼼하게 검토해줄 팀 동료가 필요합니다. 아마존의 6장 메모는 이렇게 기본적으로 팀워크이기 때문에, 작성자란에 그 메모를 준비한 사람이 속한 팀을 적는다고 합니다.

5. 높은 기준의 효용 (Benefits of High Standards)

높은 기준의 문화를 통해 얻을 수 있는 것들에는 여러 가지가 있습니다. 만약에 회사라면 고객을 위해 더 좋은 제품과 서비스를 만들게 되겠죠. 그것으로 이미 충분할 것입니다. 조금 덜 드러나긴 하지만 높은 기준의 문화가 채용과 직원 유지에 주는 도움이 있습니다. 사람들이 기본적으로 높은 기준에 끌린다고 제프 베이조스는 말해요. 그리고 잘 안 보이는 곳에서 일어날 수 있는 치명적인 사고를 예방하는 것 또한 높은 기준의 효용 중 하나입니다. 높은 기준의 문화에서 일하는 사람에게 일을 잘 해내는 것이 바로 스스로에 대한 보상이기 때문에 누가 보는지 여부가 영향을 주지 않는다는 것이지요.

☕ 지금까지 제프 베이조스가 이야기한 높은 기준의 문화를 정착시키기 위해 필요한 요소들을 정리하면 아래와 같아요.

• 높은 기준은 가르칠 수 있다.
• 높은 기준은 보편적이지 않고 특정 분야에 적용된다.
• 어떤 것이 좋은 것인지 인지하는 것이 먼저고,
• 그 기준을 달성하기 위해 현실적으로 필요한 노력의 범위를 알려줘야 한다. 

제프 베이조스는 본인의 높은 기준에 대한 관점이 아마존의 6장 메모를 쓰는 것부터 완전히 새로운 비즈니스 전략에 이르기까지 모두 잘 적용되었다고 말합니다. 그리고 자신의 주주 서한을 읽을 독자들에게도 도움이 되길 바란다고 하며 진짜 본론으로 들어가요. 주로 2017년에 아마존이 거둔 성과에 대한 이야기인데 BB레터에서 굳이 다룰 필요는 없을 것 같아 생략하겠습니다. 궁금하신 분들은 링크한 원문을 읽어보세요.

오늘은 평소와 잘 다루지 않던 주제의 이야기를 전해드렸는데요. 어떤 일과 상황, 사람을 떠올리셨을지 궁금하네요. 저에게 큰 울림을 준 제프 베이조스의 이야기가 독자님에게도 유용한 정보 혹은 소소한 재미였기를 바라며 이번 레터를 마무리하겠습니다. 올 한 해도 화이팅입니다!

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김민수 Derek, 수석연구원

한 잔의 커피가 사람들을 이어줄 수 있다는 사실이 여전히 신기하고, 그렇게 연결된 사람들과 좋아하는 커피에 대해 이야기하는 걸 좋아합니다. 반짝이는 대화 속에 살아있음을 느낍니다.

💌 다른 사람들은 어떻게 봤을까?

💌 역시 사람인 것 같아요. 많은 이야기의 중심에는 당연하지만 사람... 커피도 사람이 하는 일이잖아요. 각 매장에서도 사람의 이야기가 역시 묻어나네요. 저는 BB와 관련하여 BB레터를 알게 되고 매주 이야기를 남기며 소통하게 된 부분이 큰 변화입니다. 매주 수요일 어떤 이야기가 도착할까 기다리며, 이야기를 읽으며 느끼는 재미만큼이나...나의 이야기가 실렸을까라는 생각이 이제는 들어요. 처음에는 그러지 않았는데...이러다 없으면 섭섭할까봐 걱정이네요. ^^ 내년 1호 레터는 왠지 더 새로운 마음이 들 것 같아요. 매주 이렇게 정이 들었는데... 이렇게 이야기를 나누고 함께 할 수 있다는 점이 참 고맙습니다. 모모도 애쓰셨어요! 고마워요! (HotCoff)

💌 22년 마지막 레터네요. 긴 레터라고 느껴지지 않게 쭈욱 읽어 내려가졌습니다. 방문하지 못한 스테이지의 이야기를 통해 그곳의 분위기를 조금은 느낄 수 있었습니다. 그리고 다양한 스테이지에서 다양한 이야기가 있었지만, 공통으로 생각하는 부분이 바로 '팀' 이더라고요. 모든 스테이지 리드분들이 바리스타 개인이 아닌 스테이지 팀 전체를 많이 생각하고 있구나라고 느꼈습니다. 2022년 한 해 동안 고생하셨습니다. (찬)

💌 1년 동안, BB에서 모두가 얼마나 노력해왔는지 알 수 있는 글이었어요! 또 모든 지점을 아직 못 가봐서, 전 지점이 궁금했고 '다 가봐야지!' 하고 마음 먹었던 저에게, 이번 레터는 호기심을 어느 정도 해소시켜주었어요. 그 결과 더 빈브라더스가 좋아지네요. 지방에 살아서 자주 갈 수 없지만ㅠㅠ 수도권 가면 꼭 BB를 찾아갈 이유가 더 많아졌네요. 오늘도 좋은 레터 감사합니다! (Barista__sim)

💌 오늘의 레터를 참 감명 깊게 보았습니다. BB안에 지점마다 다양한 리드 바리스타들이 계시고, 그 성향에 따라 분위기도 다르지만, 그 모습이 BB를 찾을 때 손님들의 성향에 따라서도 매장초이스할 수 있는 매력이 되겠다 싶었습니다. 사람의 기분과 감정이 매일 같지는 않으니까요~ BB의 다양한 느낌을 경험해보기 좋을 레터였다고 생각합니다. 1년 동안 수고하셨습니다. 2023년도 힘내시길 기도합니다. (안젬마)

💌 코로나에 걸렸을 때 향미를 못 느끼게 되는 게 가장 무서웠는데! 너무 공감이 되었어요.ㅎㅎ(희토리)